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LA NACIÓN - EMPLEOS - 31-07-2001

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Por La Nación_______________________________________________________  


Decisiones de todos los días. Una estrategia efectiva depende de determinaciones cotidianas de alta calidad

· El planeamiento se asemeja a una partida de ajedrez 
· Es la suma de cada una de las movidas la que lleva al éxito. Cuando se habla de planeamiento estratégico, a más de uno le viene a la cabeza la imagen del líder, montado en un caballo blanco, señalando el horizonte. 
Esta imagen está emparentada con la idea de que las decisiones estratégicas se toman de vez en cuando y sólo en momentos cruciales, y que es el número uno, en solitario, el que luego de pensar y pensar decide poner la proa de la organización hacia uno u otro lado. Luego, llegará el momento en que los gerentes de línea, que para eso están, se imaginen qué hay que hacer para llegar a destino. Kathleen Eisenhardt, profesora de Estrategia y Organización de la Stanford University, se propone barrer con esa imagen. Los resultados de una investigación que realizó (publicados en la revista de la Escuela de Negocios del MIT -Sloan Management Review-) indican claramente que, en contextos turbulentos y mercados altamente competitivos, esta manera de ver el planeamiento estratégico no sólo es incompleta, sino que también resulta inadecuada para el logro de objetivos a largo plazo. Adónde ir y cómo llegar. El enfoque que adopta Eisenhardt se basa en el reconocimiento de que la estrategia combina la cuestión de adónde ir con la de cómo llegar, creando un flujo continuo de sucesivas ventajas competitivas por definición temporarias y cambiantes. La imagen asociada a este enfoque sobre planeamiento estratégico es más bien la del jugador de ajedrez. Es la suma de cada pequeña decisión, de cada movida, la que lleva al jaque mate. En ese sentido, todas son decisiones estratégicas y deben tomarse teniendo en cuenta no sólo el horizonte, sino también las movidas realizadas y las que realizará el contrario. Una estrategia efectiva, entonces, dependerá de la habilidad para tomar frecuentemente decisiones de alta calidad, en poco tiempo y que sean apoyadas por el equipo gerencial. La tendencia, sin embargo, es suponer que es prácticamente imposible que todas esas cualidades se den juntas en el proceso decisorio. Por ejemplo, suele asumirse que hay que sacrificar consenso en aras de la velocidad o viceversa. Para quebrar ese mito, Eisenhardt describe las prácticas en las empresas más exitosas, demostrando que es posible, y absolutamente deseable, tenerlo todo en términos de decisiones estratégicas. Esas prácticas están clasificadas en cuatro grandes grupos: la construcción de una intuición colectiva, la estimulación temprana del conflicto, el mantenimiento del ritmo y el desaliento de las luchas interpersonales por el poder. Reuniones periódicasPara construir una intuición colectiva deben realizarse reuniones periódicas cara a cara de todo el equipo gerencial. Dichas reuniones son sagradas, en el sentido que tienen la más alta prioridad de agenda, y a ella cada gerente debe ir munido de información interna y externa en tiempo real sobre su área de responsabilidad. Estas reuniones fomentan las relaciones interpersonales y enriquecen el debate tanto por la cantidad y calidad de la información como por las distintas formas de ver las cosas que tiene cada miembro del equipo. La intuición colectiva se genera, precisamente, por la experiencia de estas interacciones, conformándose patrones de pensamiento que ayudan a comprender y tomar decisiones rápida y certeramente. Diversificar el equipo gerencial, con componentes de diferentes edades, géneros y profesiones también favorece el debate constructivo, lo que lleva a comparar un mayor número de alternativas en menor tiempo. Para mantener el ritmo del proceso decisorio, es importante fijar límites. Si bien cada decisión estratégica tiene sus particularidades, el 99% de ellas puede tomarse en un lapso que fluctúa entre dos y cuatro meses. Con eso en mente, se debe acelerar cuando sea necesario la frecuencia de las reuniones, cortar el debate y el intento de lograr consenso unánime en el punto adecuado, e ir experimentando con las distintas opciones a medida que se las va analizando, de manera de descartar las que son demasiado difíciles de llevar a la práctica. Tal vez lo más complicado, cuando de decisiones estratégicas se trata, es evitar la lucha interna por el poder, que mina la colaboración entre los miembros del equipo y resta tiempo valioso al logro del objetivo. Una clara delimitación de las áreas de responsabilidad de cada uno ayuda a evitar la politiquería interna, ya que permite a cada integrante operar desde una base de poder segura. También la creación de objetivos comunes y el afianzamiento de las relaciones interpersonales mediante el humor pueden ayudar a evitar luchas sangrientas. En síntesis, los resultados de la investigación de Eisenhardt demostraron que las empresas de alto rendimiento en términos de rentabilidad, crecimiento y reputación en el mercado tenían procesos de toma de decisiones estratégicas superiores. Y que eran estos procesos los que fundamentaban la emergencia de una estrategia global efectiva. 

LA NACIÓN - EMPLEOS - 31-07-2001

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