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Por Lic. Daniel S. Galante - Contáctese con Nosotros                                                           __________________   

Viaje al interior de las Pymes

A. Diagnóstico

Pareciera ser que muchos directores y gerentes de empresas pequeñas y medianas, suelen utilizar un manual standard, con el cual puede explicar las razones por las cuales su empresa no es competitiva. 

La frase que está al tope del ranking de las más escuchadas es: “Así lo hice durante 30 años y me fue bien... ¿Por qué debería cambiar ahora?” Aún hoy, existen empresarios que identifican al marketing sólo con las ventas y las promociones. O pero aún cuando sostienen que el “marketing es lograr que la gente compre cosas que no necesita, con dinero que le costará conseguir y para complacer a personas que no quiere.” El error más común de las pymes, es no comprender los indicadores del contexto. Confeccionando un sencillo diagnóstico de su situación actual, es posible encontrar muchas de las siguientes características: 

No cuentan con un área de marketin
g: La planificación comercial suele estar a cargo del departamento de ventas o del gerente general. El feedback proveniente de los clientes no es tenido en cuenta y no se realiza de manera sistemática. Esto hace que las pymes: 

      ·     Desconozcan los cambios en los hábitos de compra y consumo de los compradores
     (que los descubran tardíamente) 
·     No puedan estimar la demanda de manera eficiente solucionan los reclamos de manera
      satisfactoria 

·     
Realizar seguimientos post venta 
·     Ofrecer nuevos productos y servicios 
·     No tengan un canal de comunicación con los clientes 


Dificultad de acceder a créditos: La falta de respaldo propio y los altos costos para conseguir préstamos bancarios, es un típico problema de las empresas pymes. Aquellas que deciden modernizar su estructura y tecnología, muchas veces se ven obligada a retrasar la innovación, hasta el momento de conseguir mejores y mayores facilidades financieras. 

No se capacitan
: En entrenamiento constante de todos los niveles de la organización es fundamental para desarrollar un ente competitivo y eficiente. Congresos, ferias, universidades y terciarios, son sólo algunos ejemplos donde se puede recurrir para obtener planes de capacitación y aprendizaje. Algunas consultoras organizan distintos seminarios, que pueden tomarse de forma standard o personalizado “in company”. 

Falta de control de inventarios: El exceso sobre la demanda de productos disponibles en stock para la venta y/o la producción generan gran cantidad de gastos como el de dinero inmovilizado, obsolescencia y paso de moda, deterioros, ocupación del depósito, costo de oportunidad, etc. Por el contrario, cuando los pedidos son mayores que las entregas, no sólo se pierden las ventas, sino que también a los clientes. Muchas veces, las promociones y las publicidades llevan a generar mayores ventas de la previstas y por consiguiente, rupturas de stock. Es casi imprescindible contar con un sistema actualizado (si es “on line”, mejor) para poder tener al departamento de ventas –de una o varias sucursales- y demás áreas (marketing, producción, finanzas, etc.) en constantemente actualización. O mejor aún, si la red incluyera también la obtención de pedidos con los proveedores, al mejor estilo japonés.

No consideran a los costos ocultos: Son esos que no se reflejan en ningún balance y por ende, disminuyen la rentabilidad. “Las áreas bien organizadas reducen gastos innecesarios” repetía el futuro heredero de una pyme familiar que facturó el año pasado casi un millón de dólares, ante el management “experimental” de su padre. Algunos de los sectores y actividades donde los costos suelen agazaparse son: 

      ·        Desorganización en los tiempos de producción y ventas 
·       
Mala gestión de los recorridos y cargas de los transportes 
·        Diferencias entre fecha de entrega real y pactada 
·       
No abastecer al punto de venta en el momento adecuado 
·        Desperdicios y deterioros de materias primas e insumos 
·        Rupturas o excesos de inventarios 
·       
Administración no informatizada 
·       
Falta de presupuestos confiables 
·       
Etc. 

Empresa familiares cerradas: ¿Cuántas pymes familiares permiten el ingreso a profesionales a su staff? La dirección centralizada y verticalísta, sumada a la poca delegación, lleva a que el ambiente se mantenga impermeable al acceso de especialistas foráneos. En muchos casos, cuando la sucesión de mandos es de estilo “monarcal”, los hijos que se capacitaron formalmente en Universidades para poder continuar con el legado familiar, no tienen más que esperar el pase a retiro del nivel superior. Un director de una empresa familiar me confiaba en secreto: “Desde que mi tío se jubiló y me cedió el puesto, ahora estorba part time.” Otro de los problemas, es que la sociedad comercial entre hermanos y primos, puede enturbiar la relación familiar y viceversa. No son pocas las dinastías que se ven envueltas entre números y responsabilidades, terminando por romper todo vinculo afectivo. Los objetivos de las partes interesadas, muchas veces opuestos entre sí, son:

      ·        Obtener ganancias versus reinvertir para crecer en el mediano y largo plazo 
·       
Perdurar a través de las generaciones versus incorporar capitales de terceros 
·        Sustentar el vínculo familiar versus discutir los problemas de gestión 
·       
Mantener productos “de siempre” versus tener en cuenta al mercado
·        Prevalecer lo “emotivo - afectivo” versus lo racional 

Ensayo y error: Como consecuencia de la falta de profesionalismo, los productos se lanzan “esperando” que sean un boom en el mercado. O se emite una publicidad en medios donde “seguramente” lo leerán los clientes. El mercado no perdona y una sola decisión puede llevar al cierre de la pyme. Muchas veces estos desempeños son entendibles, pero no justificables, dado que no cuentan con recursos como para implementar a través de consultoras especializadas, por ejemplo una investigación de mercados, donde se obtenga información sobre los consumidores. Es que existen todavía empresas en que a éstas “inversiones” las denominan “gastos”.

Sufren de complejo de inferioridad: Las pymes creen que por su condición de tal, no pueden pelear el mercado a las grandes empresas. La gran cantidad de recursos que manejan las grandes empresas, es una gran barrera para luchar el mercado, pero no imposible de derivarla. La estrategia utilizada por el bíblico Rey David frente al gigante Goliath, no estuvo equivocada. Lo importante es “atacar” los puntos débiles del titán o procurar una parte del mercado que a este no le resulte ser un negocio rentable o interesante. Una pyme dedicada a la comercialización de elementos para la pesca deportiva, ve hoy que las cadenas de hipermercados venden cañas y rheeles. Pero son sólo los compradores inexpertos u ocasionales, los que podrán adquirir dichos productos en estos puntos de venta. Los “habitúes” necesitarán de comercios bien provistos donde puedan elegir los productos más adecuados para el lugar y el tipo de presas que irán a buscar. En los grandes autoservicios, el cliente podrá encontrar una gama de cinco a diez tipos de cañas de pescar, mientras que en las casas idóneas, el pescador podrá disponer de una variedad que asciende, como mínimo, a las ciento cincuenta alternativas. 

Subestiman a la competencia
: El peor problema que enfrentan las pymes, y es resultado de los puntos anteriores, es no prever y anticiparse a los movimientos de los adversarios comerciales. No toman en cuenta alianzas o adquisiciones de sus adversarios tradicionales. El accionar de la competencia debe ser monitoreada tanto como las de los consumidores. La fuerza de ventas y los propios clientes, son una fuente de datos importante para este propósito. 

Flexibilidad ante los cambios
: La gran ventaja de las pymes es que al tener pirámides más planas y menos burocráticas y, la cantidad de estructuras a modificar (maquinas tiqueteadoras, software, lectoras ópticas, personal, etc.) pueden adaptarse más rápidamente que las grandes empresas, a los cambios de los requerimientos legales y del mercado. Las reestructuraciones departamentales son más sencillas, logrando que la perdida de eficiencia se prolongue el menor tiempo posible. 

B. Conclusión para salir de la crisis

No es una tarea sencilla pero tampoco imposible. No existen recetas “estructuradas” como en los libros de cocina. Los antiguos chinos sostenían que frente a un problema (crisis), siempre se está adelante de una oportunidad. Es decir que lo importante es estar listo para adaptarse a los cambios que se producen en el mercado, resultando ésta la manera más apropiada para crecer. Mucha información se encuentra disponible y sólo hay que saber buscarla. 

Muchos fabricantes y comerciantes han fracasado por creer que sus productos eran los mejores de plaza. Y seguramente los eran, pero sólo para sus propios egos. No sirve de nada si el producto está hecho con las más altas normas de calidad, o de forma natural o vendido a un precio inimitable, si los clientes no consideran lo mismo. Muchas veces nos cegamos y pensamos erróneamente que todos nuestros compradores tienen las mismas expectativas que nosotros y que nuestras ideas serán apreciadas por todos ellos. 

Vender algo “mejor”, significa que los compradores encontrarán algo en el producto o servicio que no está disponible en la competencia o que soluciona (satisface) más eficientemente sus deseos. El desafío está en ir más allá de esa simple complacencia y hacerlo de manera más satisfactoria que la competencia.

Es necesario construir una diferenciación con respectos a los “vecinos” y ésta tiene que ser (indispensablemente) percibida por el comprador, para poder lograr el éxito buscado. A este concepto de satisfacción del cliente y el logro de valor económico para la empresa, es el que denominamos marketing y consideramos indispensable para desarrollar empresas competitivas. Y no es una filosofía sólo para empresas financieramente poderosas; pequeñas modificaciones y el uso de la creatividad, muchas veces son más importantes que los recursos económicos.

Todas las decisiones involucran algún grado de riesgo. No tomarlas, es la peor alternativa. 

El desafío está en actuar en el momento oportuno, sin dejar que los acontecimientos nos superen. Porque el futuro llegó ayer..

 

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