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Por Gabriela López Galelo - La Nación_______________________________________________________

LA NACIÓN – EMPLEOS – 20-11-2001

No elegir al CEO equivocado

Algunas pautas para que el proceso de selección de un número uno sea exitoso
·  Es necesaria una definición de liderazgo adecuada a la compañía
·  Hay que desconfiar de los muy carismáticos

El reciente y poco ceremonioso despido de Jacques Nasser de su sitial de número uno de Ford reactualiza un tema que no suele figurar entre los prioritarios en materia de selección de personal: la elección de un CEO. Estas siglas corresponden en inglés, a Chief Executive Officer, y podrían traducirse localmente como gerente general, presidente ejecutivo o responsable máximo de las operaciones de una compañía que debe responder directamente ante el directorio y los accionistas.

Que el proceso de selección de un CEO no sea objeto de libros de management no es casual para Warren Bennis y James O'Toole, docentes e investigadores de la University of Southern California. En su artículo Don't hire the wrong CEO, publicado por la Harvard Business Review, develan los problemas que enfrentan los miembros del directorio en el momento de elegir un número uno y el papel que juegan, poco esclarecedor por cierto, las consultoras encargadas de las búsquedas de personal gerencial conocidas como headhunters.

No es que el mundo corporativo no haya dado muestras de que es necesario reflexionar y modificar actitudes en relación con la selección de los CEO. Después de todo, un estudio reciente del MIT demostró que los elegidos después de 1985 tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que los seleccionados antes de esa fecha. En la misma línea, una consultora bostoniana encontró que un tercio de las cien primeras empresas de Fortune había reemplazado a su CEO en los últimos cinco años.

Esta tendencia a la obsolescencia prematura de los número uno no puede ser atribuida solamente a causas naturales, si bien la hipercompetencia, las grandes fusiones y la volatilidad de los negocios pueden haber influido. Para Bennis y O'Toole, el problema central es que los directores, en general, no comprenden la esencia del verdadero liderazgo: la capacidad de generar seguidores comprometidos, desarrollando a la vez otros líderes. Y los que sí lo comprenden se asustan ante la difícil tarea de evaluar esas cualidades en los candidatos.

Como consecuencia, los miembros de un directorio que se enfrenta a la tarea de designar un nuevo CEO trata de ir a lo seguro, buscando en los candidatos evidencias de un buen desempeño anterior, experiencia global, habilidades técnicas o genialidad en un área. El problema es que estas características, si bien pueden ser importantes, no son las que definen a un líder. Y un CEO, ante todo y sobre todo, debe ser un líder.

A modo de manual de autoayuda para directores a la deriva, Bennis y O'Toole proponen una receta de siete puntos para guiar el proceso de selección de un nuevo CEO, que cuente con mejores posibilidades de triunfar.

El primer paso consiste en que los miembros del directorio lleguen a acordar una definición de liderazgo apropiada para enfrentar los desafíos de la organización en ese momento y en el futuro próximo. Esto es central, aun cuando implique algunos roces, caras incrédulas o sensación de pérdida de tiempo. Incluso si se va a contratar a una consultora para realizar la búsqueda (en especial, si se va a contratar a una consultora, dirán Bennis y O'Toole) hay que tener primero muy en claro qué se está buscando.

En segundo término, el directorio debería abocarse a resolver las diferencias estratégicas y los conflictos de poder entre sus miembros. Puede ser mortal exigirle que encamine la compañía en una nueva dirección sin el apoyo monolítico del directorio. Conclusión, hay que poner la casa en orden antes de incorporar a un nuevo número uno. Ya en el proceso de selección, es necesario evaluar las características de los candidatos que se relacionen estrechamente con sus dotes de liderazgo. Una buena forma de hacerlo es entrevistando a sus subordinados, jefes y pares en puestos anteriores.

En cuarto lugar, Bennis y O'Toole llaman a desconfiar de los candidatos que actúen como CEO en las entrevistas. Un gran carisma va en general asociado con un gran ego, y eso suele reflejarse en serias dificultades para lograr el compromiso de otros en aras de la visión fijada y, más aún, para identificar potencial en otros y ayudar a desarrollarlo. Un líder narcisista es, casi por definición, una mentira.

Otra recomendación importante para miembros del directorio es reconocer que los verdaderos líderes son una amenaza, pero no para un director en particular, sino para el status quo.

Es bueno recordar que en el mundo corporativo el heredero natural casi nunca es el mejor candidato interno para suceder a un CEO depuesto. Para ejemplo, basta un botón. El caso de Ivester, el experto financiero y número dos de Coca-Cola, el fiel asistente de Goizueta, lo sucedió a su muerte. No estuvo al frente de la compañía ni dos años. De esto se trata la sexta recomendación.

El último consejo es no apresurarse en la elección. La decisión es demasiado importante por sus consecuencias como para ceder a las presiones de los mercados y de la propia organización. Esa misma clase de paciencia será indispensable una vez nombrado el nuevo número uno. Pero esta vez para apoyarlo y darle el tiempo necesario para llevar adelante el plan de acción y demostrar las cualidades de liderazgo que le han servido para conseguir el puesto.

Especial para LA NACION
Por Gabriela López Galelo


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